Kehittämisosaaminen

OSAAMISMATRIISINI

KEHITTÄMISPROSESSI

PROJEKTIJOHTAMINEN

KEHITTÄMIS-
MENETELMÄT

RAHOITUS

IMPLEMENTOINTI

RAPORTOINTI

Oma kehittämisosaaminen rakentuu yllä olevan matriisin mukaisesti.

Kehittämiseen ja kehittymiseen suhtaudun jatkuvana muutosprosessina. Muutosprosessi on todella monimutkainen ja sitä tulisi tarkastella monista näkökulmista ja eri organisaatiotasoista, kuten yksilön, ryhmän ja koko järjestelmän. Kaikki tasot ovat myös vuorovaikutuksessa keskenään. Yksilöt toistensa kanssa, ryhmät liittyvät toisiinsa ja ”organisaatiot” keskustelevat toistensa kanssa. Alla lisää kirjoituksiani muutosprosesseista ja kehittämishankkeistani.

Yhteistä organisaatiomuutoksille on se, että muutos on aina prosessi, jossa on erilaisia vaiheita. Muutosprosessi alkaa organisaatiossa silloin, kun se tulee yleisesti tietoon. Käytännössä muutosta on aina valmisteltu jonkin tahon toimesta, mutta muutos ei ole vielä silloin yleisessä tiedossa. Muutos päättyy vain osin siinä vaiheessa, kun uusi organisaatio tai toimintatapa astuu virallisesti voimaan. Käytännössä uuden toimintatavan opettelu vie huomattavasti kauemmin. Organisaatiomuutoksessa on, kuten mainittu, kyse siitä, että päivittäinen elämä työpaikalla muuttuu toisenlaiseksi kuin mitä se on ollut. Kun puhutaan tuotantokustannusten alentamisesta, kustannusrakenteen tervehdyttämisestä, uuden tuotantotavan käyttöönotosta, päätöksenteko-organisaation madaltamisesta, tulosohjaukseen siirtymisestä, säästämisestä, henkilöstörakenteen tervehdyttämisestä tai organisaation laihduttamisesta, puhutaan työpaikan toimintaa merkittävästi muuttavista asioista – jopa organisaation olemassaolon ja säilymisen ehdoista. Uudistamisen tarkoituksena on varmistaa työyhteisön elinkelpoisuus myös tulevaisuudessa. Yksilön näkökulmasta muutokseen liittyy kuitenkin aina epävarmuutta, epäilyjä, kyseenalaistamista, vanhasta luopumista ja uuden opettelua. Muutoksilla on siis sekä inhimillinen että taloudellinen hintansa. (Pahkin & Vesanto 2013, 4.)

Organisaation menestymiselle organisaatiomuutokset ovat iso haaste. Haastavin vaihe alkaa sen jälkeen, kun muutos on tullut yleisesti tietoon. Itse muutosprosessi aiheuttaa suuren määrän lisätyötä, niin ylimmälle johdolle kuin esimiehille, suurissa organisaatioissa myös henkilöstöosastolle. Muutoksen toteuttaminen sisältää erilaisia osavaiheita, joista jokainen vaatii erilaista viestintää, osallistumismahdollisuuksia ja tukitoimia. Muutosprosessin osavaiheet myös vaihtelevat: aina ei ole vain yhtä päätöksentekovaihetta, vaan päätöksentekokin voi edetä vaiheittain. Muutosten läpivieminen ei ole vain ylimmän johdon velvollisuus. Jokainen organisaation jäsen on mukana – jokaisella on oma roolinsa ja tehtävänsä. Jokainen joutuu sopeutumaan organisaation, työprosessien ja työtapojen muutokseen, mutta myös käsittelemään muutokseen liittyvät tunteet. Muutos ei ole kerralla toteutettava toimenpide. Vaikka hyvin suunniteltu onkin puoliksi tehty, niin suunnitelmia ja niiden toteutumista tulee jatkuvasti arvioida. Virheitä tehdään, ja tehokkaan työnteon esteitä pystytään poistamaan vasta pitkällä aikavälillä. (Pahkin & Vesanto 2013, 5-6.)

Lähde: Pahkin, K. & Vesanto, P. 2013. Organisaatiomuutos esimiehen näkökulmasta. Työterveyslaitos. 

Esimiesten rooli on muutoksessa vaativa. Esimiestyö työllistää muutoksen aikana tavallista arkipäivää enemmän. Tämä vaatii esimieheltä tarkempaa ajankäytön suunnittelua, sillä perustyö on tehtävä ja muutosprosessin etenemisestäkin on huolehdittava samanaikaisesti. Vain osa esimiehistä saa olla mukana muutoksen suunnittelussa. Muutosprosessi työllistää silti kaikkia esimiehiä, sillä heidän täytyy pitää oma työryhmänsä perustehtävässä mutta myös keskustella muutoksesta henkilöstön kanssa, katkaista huhuilta siivet, puuttua mahdollisesti ilmaantuviin ilmapiiriongelmiin ja niin edelleen. (Pahkin & Vesanto 2013, 5-6.)

Työntekijöissä on kuitenkin aina ryhmiä, joille organisaatiomuutoksesta selviäminen on vaikeampaa ja jotka vaativat muutosjohtamiselta erityisosaamista. Tämän vuoksi työntekijöiden terveyteen, hyvinvointiin, osaamiseen ja työllistymismahdollisuuksiin tulee kiinnittää jatkuvasti huomiota. Esimiehen keskeinen tehtävä onkin huolehtia oman työyhteisönsä hyvinvoinnista ja toimivuudesta jatkuvasti, jo ennen kuin organisaatiomuutosta on tiedossa. Se on paras keino tukea omaa työyhteisöä selviytymään tulevista muutoksista. (Pahkin & Vesanto 2013, 11.)

Esimiehen tärkein tehtävä on huolehtia, että työn tekeminen jatkuu rinnalla kulkevasta muutosprosessista huolimatta. Esimiehen tulee kertoa selkeästi, mitä hän odottaa, mikä on tärkeää ja mihin tiimin tulee keskittyä. Tavoitteena on selkeyttää muutoksen aikaiset työhön liittyvät tavoitteet uudelleen. Lisäksi esimiehen tulee käydä läpi muutoksen perusteet tiiminsä kanssa ja tarvittaessa yksittäisten työntekijöiden kanssa kahden kesken. Esimies huolehtii henkilökohtaisesti jatkuvasta tiedottamisesta ryhmälleen muutoksen edetessä. Esimies on tiedottamisen pääkanava ryhmälleen. Esimiehen tehtävänä on välietapeissa kertoa uudet tosiasiat mutta myös se, jos ei ole uutta tiedotettavaa. Muutokseen liittyviä aikatauluja on välillä kerrattava. Esimiehen on vastattava työntekijöidensä kysymyksiin ja selvitettävä asiat, joihin ei tiedä vastausta. Tärkeää on myös huolehtia siitä, että muistaa kertoa vastauksen. Muutoksista kertominen voi olla haastavaa, sillä esimiehille tiedotetaan muutoksesta yleensä hetkeä ennen tai vasta samaan aikaan kuin henkilöstölle. Esimiesten on kuitenkin heti ensimmäisen virallisen tiedotustilaisuuden jälkeen oltava valmiina vastaamaan työntekijöidensä kysymyksiin ja kyettävä ottamaan oikeanlaisesti vastaan erilaisia tunnereaktioita, omat tunteensa halliten. Esimiehen viestintä- ja vuorovaikutustaidot joutuvat tulikokeeseen organisaatiomuutoksen aikana. Viestinnän päämääränä on tarjota tietoa ja luoda mahdollisuus aitoon vuoropuheluun. Ennen muutosta ja sen aikana esimies keskittyy epävarmuudesta ja vanhasta irtautumista edistäviin asioihin. Muutosprosessin edetessä hän lisää perusturvallisuutta ja asioiden jäsennystä edistävää viestintää. Viestintä on aina kaksisuuntaista ja mahdollisimman usein kasvokkain tapahtuvaa. Lisäksi on muistettava, että ihmisten erilaisuus vaatii erilaista viestintää. Esimies voi auttaa työryhmäänsä muutoksessa tukemalla ryhmän oppimista uuteen tilanteeseen. Samastakin asiasta on puhuttava ja keskusteltava useampaan kertaan. Keskeistä on riittävä ajan käyttö yhteiseen keskusteluun. Ryhmän on myös tiedostettava, että esimies on selvästi muutokseen hyvin sitoutunut. Muutoksen aikana esimiehen oikeudenmukainen, arvostava ja motivoiva vuorovaikutus on tärkeä osa esimiestyötä. Työntekijät kiinnittävät muutoksen aikana erityistä huomioita esimiehen viestintään ja elekieleen. Säännöllisten keskusteluiden avulla esimies pystyy seuraamaan ryhmänsä kehitystä muutoksen aikana. Hän voi johdattaa keskustelua siten, että saa selville, missä vaiheessa kukin ryhmän jäsen on muutoksen edetessä. Esimiehen tullee olla ryhmänsä tavoitettavissa riittävästi. On tärkeää, ettei esimies sulkeudu liiaksi omaan huoneeseensa. Esimiehen kannattaa muistaa, että hän on usein tärkein keskustelukumppani työntekijöilleen. (Pahkin & Vesanto 2013, 8-9.)

Esimiehen tehtävänä muutoksen jälkeen on pohtia oman tiiminsä kanssa työntekoon ja organisointiin liittyviä kysymyksiä:

  • Mitä muutos tarkoitti juuri meidän tiimillemme?
  • Mikä tiimin toiminnassa, tehtävissä tai kokoonpanossa muuttui?
  • Mitä jäi pois, mitä tuli lisää?
  • Miten vastuut muuttuivat?
  • Käyvätkö uudet pelisäännöt vai vaatiiko tilanne uusia toimintatapoja?
  • Muuttuivatko sidosryhmät sisäisesti tai ulkoisesti ja mitä se tarkoittaa tiimin tekemiselle?
  • Tarvitaanko tiimissä jotain uutta osaamista kaikille työntekijöille?(Pahkin & Vesanto 2013, 12.)

Lähde: Pahkin, K. & Vesanto, P. 2013. Organisaatiomuutos esimiehen näkökulmasta. Työterveyslaitos. 

Seuraavat elementit ovat hyvä huomioida organisaation muutosprosessin suunnitteluvaiheessa, mukailevat Peltosen (2007, 134) ja Kotterin (1996, 23) muutosjohtamisen mallia:

  1. Muutoksen tarpeellisuuden hyväksyminen on perusta koko muutosprosessin käynnistymiselle. Ihmisten on hyvin vaikea sitoutua muutokseen, elleivät he koe muutosta tärkeänä. Tämä koskee niin esimiehiä kuin henkilöstöäkin. Muutos edellyttää aina vanhasta luopumista koko organisaatiotasolla. Drucker (1999, 90-91) kuvaa vanhasta luopumista monitasoisena ilmiönä. Se on uusien työkäytäntöjen noudattamista, uuden strategian toteuttamista, muutoksen esteiden raivaamista ja asenne- ja tunnepuolella vanhasta luopumista. Asenteisiin ja tunteisiin vaikuttaminen on kaikkein hitainta ja vanhan organisaatiokulttuurin muokkaaminen voi viedä vuosia. Tärkeintä on aloittaa työskentely luopumisen eteen heti muutosprosessin alussa.
  2. Muutoksen suunnitteluun ja muutosta johtavan tiimin perustamiseen tulisi kiinnittää erityistä huomiota. Muutos edellyttää vahvaa ohjaavaa tiimiä, joilla on valtaa ja asiantuntemusta toteuttaa muutos organisaatiossa. Kun ohjaava tiimi työstää muutosta yhteistyönä alusta asti, syntyy yhteinen näkemys muutoksesta, tavoitteesta ja ratkaisuista, joilla lopputulokseen pyritään.
  3. Muutosstrategia ja visio tulee olla selkeä, ja se tulee viestiä tehokkaasti koko organisaatiolle. Strategisen vision johtaminen on ennen kaikkea keskijohdon tehtävä. Strategisen vision johtaminen edellyttää, että johto on sisäistänyt muutosvision yhtenäisesti ja viestii siitä tehokkaasti koko organisaatiolla ja ennen kaikkea perustelee muutoksen syyt. Esimiehen oma tapa toimia on selkeä tapa viestiä muutoksen suunnasta. Selkeä muutosvisio selkiyttää muutoksen suuntaa ja ohjaa henkilöstöä tekemään oikeita toimenpiteitä muutoksen eteen.
  4. Esimiesten roolit ja vastuut tulee olla selkeästi määriteltynä niin muutosta ohjaavassa tiimissä, kuin uudessa organisaatiomallissakin. Toimintaa ohjaavien linjausten puuttuminen hidastaa organisaation muutosvauhtia ja vie energiaa organisaation toiminnan ohjaamisesta. Vastuualuille olisi hyvä laatia selkeät pelisäännöt, jossa on määriteltynä ainakin esimiesten vastuut, tehtävät, toiminnan seuranta ja tiedottamiskäytännöt. Kannustaa uudentyyppiseen ajatteluun.
  5. Muutososaamisen merkitykseen organisaation menestymisen kannalta tulee kiinnittää entistä enemmän huomiota. Organisaatiossa oleva muutososaaminen tulisi kartoittaa ja kartoituksen pohjalta tulisi laatia konkreettinen kehittämissuunnitelma ja seuranta osaamisen varmistamiseksi.
  6. Organisaation henkilöstöllä tulisi olla mahdollisuus osallistua muutoksen suunnitteluun. Pysyviä muutoksia on mahdollista saada aikaan vain ympäristöään ja toimintaansa muuttamaan pyrkivien yksilöiden kautta. Henkilöstön osallistaminen muutoksen valmisteluun ja toteutukseen lisää organisaation yhteistä ymmärrystä muutoksesta, parantaa henkilöstön sitoutumista muutokseen, kasvattaa organisaation muutosvoimaa ja vähentää muutosvastarintaa. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen tulisi tapahtua hankkeilla, joissa saadaan nopeasti aikaan muutosta tukevia tuloksia.
  7. Muutosten vakiinnuttamisesta ja muutoksesta kiinni pitämisestä tulee huolehtia systemaattisesti. Jotta muutoksella olisi todellista arvoa organisaatiolle, uudet toimintatavat tulee saada juurtumaan osaksi organisaatiokulttuuria. Kotterin (1996, 117-136) mukaan uudet toimintatavat saattavat olla hyvin hauraita, kunnes ne on vakiinnutettu ja juurrutettu kulttuuriin. Tämä puolestaan saattaa johtua vahvasta organisaatiokulttuurista tai ympäristön nopeiden muutosten aiheuttamasta keskinäisestä riippuvuudesta. Tämän takia on vaikea muuttaa mitään muuttamatta aivan kaikkea. Organisaatiot, joissa arvot ja normit ovat vakiintuneet monen organisaatiossa vietetyn vuoden saatossa, ovat yleensä hitaita muuttumaan ja palaavat toimintatavoissaan helposti entiseen. Organisaatiokulttuuri on valmis muuttumaan vasta, kun ihmiset toimivat uudella tavalla, kun uusi toimintatapa tuottaa hyötyä organisaatiolle ja ihmiset näkevät uuden toimintatavan ja suoritusparannusten yhteyden. Muutoksen juurruttaminen tapahtuu ennen kaikkea avoimen vuorovaikutuksen kautta.

Lähteet:

Drucker, P. 1999. Johtamisen haasteet. Juva: WSOY.

Kotter, J.P., 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor.

Peltonen, T. 2007. Johtaminen ja organisointi. Teemoja, näkökulmia ja haasteita. KY-Palvelu Oy. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy

ESIMERKKEJÄ TKI-PROJEKTEISTANI

Johdanto

Kustannusten ja syöpäsairauksien lisääntyminen sekä väestön ikääntyminen ja lääketieteellisen teknologian kehittyminen luovat suuria haasteita terveydenhuollolle. Voidaankin todeta, että toiminnan kehittämistarve julkisella sektorilla on kaiken kaikkiaan valtava. Terveydenhuolto tarvitsee uusia toimintastrategioita ja menettelytapoja tarjotakseen oikea-aikaista palvelua, laatua ja arvoa niin asiakkaille kuin koko yhteiskunnalle. Iso osa ratkaisusta voi olla uuden teknologian hyödyntämisessä, mutta toinen osa ratkaisusta piilee Lean-ajatteluun perustuvassa johtamisessa ja kehittämisessä.

Lean-kehittämisprojektilla kohti sujuvampia prosesseja

Palvelujen kysynnän kasvu ja näytemäärien lisääntyminen taloudellisesti hankalassa tilanteessa antoivat aihetta toiminnan kehittämisen tarkastelulle uusista näkökulmista Tyks-Sapa-liikelaitoksen patologian palvelualueella. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä (VSSHP) uusia laboratoriotiloja suunniteltaessa Medisiina D -hankkeen myötä havaittiin, että tarvitaan uudenlaista perspektiiviä tulevan patologian laboratorioprosessin hahmottamiseksi. Alhaalta ylös -kehittäminen ja koko henkilöstön mukaan ottava sekä asiakkaan ja arvovirtaukset huomioiva Lean-toimintastrategia pureutuu juuri patologian sujuvoittamistarpeeseen. Edellä mainitut tekijät käynnistivät Lean-kehittämisprojektin Tyks-Sapa-liikelaitoksen patologian palvelualueella.

Kehittämisprojektin päätavoite oli näytteiden läpimenoajan lyhentäminen ja virtaustehokkuuden lisääminen patologian yksikössä. Läpimenoajalla tässä tarkoitetaan kiertoaikaa alkaen näytteen saapumisesta laboratorioon ja päättyen diagnoosin antohetkeen. Lean on ymmärrettävä kokonaisvaltaiseksi ja jatkuvaksi koko organisaation laajuiseen muutokseen sekä oppimiseen pyrkiväksi prosessiksi (Huhtala & Pulkkinen 2009, 194; Clark, Silvester & Knowles 2013, 648). Näin ollen pitkän ajan muutostavoitteiksi muodostuivat Lean-toimintastrategian tuominen osaksi Tyks-Sapa-liikelaitoksen patologian yksikön jatkuvaa toimintaa sekä virtaustehokkuuden parantaminen siten, että materiaali ja informaatio virtaavat sujuvasti yhtenäisessä patologian laboratorioprosessissa. Kehittämisprojektin tarkoitus oli tuottaa tulevaisuuden arvovirtakuvaus laboratorioprosesseista. Tulevaisuuden arvovirtakuvauksella tässä tarkoitetaan sytologian ja histologian tuotantojärjestelmän optimaalisinta materiaali- ja informaatiovirtojen visuaalista kuvaamista. Lisäksi tarkoituksena oli luoda implementointisuunnitelma kuvaamaan periaatteet Lean-toimintastrategian ja tuotetun arvovirtakuvauksen toteuttamiseksi.

Lean voidaan tiivistää seuraaviin perusperiaatteisiin: arvon määrittäminen asiakkaan näkökulmasta, arvovirtauksen tunnistaminen, virtauksen toteutus, imun järjestäminen ja täydellisyyden tavoittelu (Huhtala & Pulkkinen 2009, 183; Sayer & Williams 2012, 28–34). Tyks-Sapa-liikelaitoksen patologian yksikössä ei ole aikaisemmin sovellettu Lean-tekniikoita, joten kehittämisprojekti rajattiin arvon määrittämiseen asiakkaan näkökulmasta, nykyisen arvovirtauksen tunnistamiseen ja tulevaisuuden arvovirtauksen hahmottamiseen. Nämä ratkaisut perustuvat kehittämisprojektin pitkän ajan tavoitteeseen, jotta Lean-ajattelua ei oteta vain pinnallisesti täytäntöön, mikä lisäisi vain vastustusta ja vaikeuttaisi terveydenhoidon parantamista pitkällä aikavälillä (vrt. Joosten, Bongers & Janssen 2009, 347). 

Nykytilan ymmärtämisestä kohti Lean-tavoitetilaa

Organisaatiota voidaan verrata jääkiekkokaukaloon, jonne on pystytetty useita pieniä aitioita. Näissä aitioissa pelataan monilla eri kiekoilla ja pelityyleillä samaan aikaan. Sitten tuuletetaan, kun kiekko sohaistaan pois omasta aitiostaan. Kukaan ei näe kokonaisuutta tai maalia, kuule tuomarin pillin vihellystä tai hädin tuskin tunne toisia pelaajia. Kysymys kuuluu, miksi tällainen työtapa on valloillaan yhä monessa organisaatiossa?

Lean-toimintastrategia on virtaustehokkuutta korostava strateginen valinta kaikille organisaatioille ympäristöstä riippumatta (Modig & Åhlström 2012, 126). Moni tutkimus tukee Lean-kehittämistä patologian laboratorioissa positiivisin tuloksin (Jimmerson, Weber & Sobek 2005; Buesa 2009; Schweikhart & Dembe 2009; Halwachs-Baumann 2010; Hassell, Glass, Yip & Eneff 2010; Mäkijärvi & Laihonen 2010; Serrano, Hegge, Sato, Richmond & Stahnke 2010; Villa 2010; Clark, Silvester & Knowles 2013; Michael, Naik & McVicker 2013). Ideana on hukan jatkuva vähentäminen, minkä ihanteellisessa tilanteessa kaikki toiminta organisaatiossa lisää asiakkaan kokemaa arvoa. Arvon tunnistamisessa on löydettävä ja määritettävä toiminnassa ne osat, joita asiakas tarpeineen arvostaa, sekä toisaalta paljastaa ja poistaa mahdollisesti arvoa tuottamattomia toimintoja eli hukkaa. (Huhtala & Pulkkinen 2009, 183.)

Kehittämisprojektin loppuraportissa on esitelty eri abstraktiotasoilla monia keinoja Tyks-Sapa-Patologialle Lean-toimintastrategian toteuttamiseksi. Kuten Modig ja Åhlström (2013, 142) tiivistävät, että arvojen yhdenmukaistaminen vähentää vaihtelua siinä, millaisia olemme. Kun taas Lean-periaatteiden soveltaminen pienentää vaihtelua siinä, miten teemme päätöksiä ja laitamme asiat tärkeysjärjestykseen. Menetelmien standardointi vähentää vaihtelua toiminnassamme ja työkalujen hyödyntäminen pienentää vaihtelua siinä, mitä käytämme. Tärkeintä ei ole miten virtausta parannetaan, kunhan sitä parannetaan omilla ratkaisuillaan, mutta sitä ennen organisaation on sisäistettävä mitä Lean todella on. (Modig & Åhlström 2013, 142.)

Ajatellaan taas jääkiekkokaukaloa. Kun siiloutuneet aitiot poistetaan, niin pelaajat näkevät koko kaukalon, pelattavan kiekon ja yhteiset maalit. He näkevät muut pelaajat, pelitilanteen ja peliajan sekä kuulevat erotuomarin ja joukkuekaverit. Kun kaikki pelaajat hallitsevat yhteiset pelisäännöt, niin he voivat keskittyä virtaukseen eli kiekon syöttelyyn pelaajalta toiselle jatkuvassa liikkeessä kohti tavoiteltavaa maalia. Lopulta kiekko laukaistaan maaliin ja näin vastataan oikea-aikaisesti asiakastarpeeseen.

Kehittämisprojektin tuotos

Kehittämisprojektissa saatiin laadittua runsaasta vaihtelusta huolimatta niin kattavat arvovirtakuvaukset, kuin kerätyllä aineistolla oli sen hetkisillä resursseilla mahdollista saada. Esimerkiksi histologian arvovirtakuvausta (Kuvio 2) tarkasteltaessa tulee muistaa, että se kuvaa vain tiettyjä näytetyyppejä tietyn ajan tilanteessa. Arvovirtakuvaukset ovat auttaneet hahmottamaan patologian laboratorioprosessin ongelmakohtia ja konkretisoineet erätuotantomallista aiheutuvaa odotushukan määrää. Virtsanäytteen sytologisessa prosessissa virtaustehokkuus eli arvoa tuottavan ajan ja läpimenoajan suhde oli 2,5 %. Histologialla PAD-1-näytteen kohdalla päästiin 7,1 %:in ja PAD-4-näytteen kohdalla 6,8 %:iin. Yhden kiireelliseksi luokitellun PAD-1-näytteen kohdalla virtaustehokkuus oli 61 %, mikä saattaa kertoa prosessin kehittymispotentiaalista ja joustavuudesta. Tyypillisessä tuotannollisessa ympäristössä prosessia voidaan kutsua ”Leaniksi”, kun virtaustehokkuus on 25 % tai enemmän (Muir 2015). Muutamankin prosentin lisäys on jo tuntuva, mutta kahdenkymmenen prosentin nousupotentiaali luo selvän kehittämishaasteen laboratoriolle.

Luodussa tulevaisuuden arvovirtakuvauksessa sytologian ja histologian näytteiden vastaanottovaihe yhdistettiin. Myös värjäys ja päällystys -vaiheet ovat samankaltaisia niin histologialla kuin sytologialla, joten ne voitiin myös yhdistää synergiaetuja ajatellen. Lisäksi informaatiovirta lisättiin jokaiseen vaiheeseen, jotta näytteiden seuranta ja vaiheiden kuormitustiedot tulevat näkyviksi. Työntöohjauksellisen erätuotantomallin sijaan tulevaisuudessa tavoitellaan imuohjauksellista ja pienemmällä eräkoolla etenevää prosessia. Patologeilla on iso rooli imun luomisessa prosessiin, jotta se lähtee prosessin loppupäästä. He edustava prosessin sisäisessä asiakkuusajattelussa viimeisintä ja mahdollisesti merkittävintä asiakasryhmää. Laboratorio toimittaa näytteitä patologeille mikroskopoitavaksi, jolloin patologit saattavat myös pyytää lisävärjäyksiä ja muita toimenpiteitä laboratoriolta. Tällä hetkellä kaikki edellytykset ovat olemassa, sillä tuotanto on asiakaskysyntään perustuvaa eli diagnooseja tehdään otetuista näytteistä. Ylituotanto siltä osin, että diagnooseja tehtäisiin niin sanotusti varastoon ylimäärin, ei ole mahdollista. Näytteitä kuitenkin kerätään ja työnnetään vaiheesta toiseen odottamaan seuraavaa vaihetta.

Tulevaisuuden tavoitetilan saavuttamiseksi laadittiin kolmen vuoden implementointisuunnitelma perustuen arvovirtakuvausten ja tehtyjen havaintojen pohjalta löydettyihin kehityskohteisiin. Implementointisuunnitelmaa ei tule ymmärtää ratkaisukeskeisenä toteuttamistapana, jota seuraamalla saavutettaisiin toivottu Lean-tavoitetila. Suunnitelma on luotu ohjaamaan organisaatio ongelmanratkaisuun eri Lean-menetelmiä hyväksi käyttäen ja tuomaan ongelmat esiin. Se on myös kuvattu melko väljästi, sillä jokainen menetelmä itsessään vaatii syvempää tarkastelua. Näin implementointisuunnitelmaa voidaan hyödyntää laajemmassakin kontekstissa. Pienten asteittaisten askeleiden, Kaizen-projektien, avulla voidaan oppia matkan aikana ja päästä lähemmäs tavoitetta. Jokainen läpiviety Kaizen-projekti auttaa seuraavan askeleen tunnistamisessa lisäten tietoa ja taitoa Lean-kehittämisessä. 

Pohdinta

Lean on ymmärrettävä dynaamisena tilana jatkuvien parannusten avulla. Se ei ole staattinen tila, joka saavutetaan jonkin muutosprojektin avulla. (Modig & Åhlström 2013, 150–151.) Vaikka kyseisen kehittämisprojektin tuotoksena syntynyt implementointisuunnitelma koostuukin erilaisista menetelmistä, se ei tarkoita, että Lean olisi pelkkiä työkaluja. Kysymys kuuluukin miten varmistetaan, että joka päivä organisaatio oppii jotakin uutta? Virtauksen parantamisen lisäksi Lean-toimintastrategiassa pyritään olemaan jatkuvasti kehittyvä organisaatio. Organisaation tulee miettiä suhtautumistaan parannuksiin kysymällä, saadaanko ongelma ratkaistua vai opitaanko ongelmanratkaisuun?

Staattisesta näkökulmasta tarkastellen patologian kehittämisprojektillakin oli alku ja loppu, mutta dynaamisesti ajatellen, kehittämisprojekti opetti organisaatiota näkemään prosessissa ongelmia. Jokaisen yksikön tulee kuitenkin itse tehdä oikean toimintastrategian valinta ongelmien ratkaisemiseksi. Resurssitehokkaan organisaation muuttaminen virtaustehokkaaksi on suuri haaste johtamiselle vaatien muutoksia monissa organisaatiotasoissa ja -rakenteissa sekä ohjaus- ja kannustusjärjestelmissä. Nyt Tyks-Sapa-liikelaitoksen patologian palvelualueella on organisaationa mahdollisuus purkaa siiloutuneet aitiot kaukalosta, luoda prosessista visuaalinen sekä aloittaa huolehtimaan yhteisestä maalinteosta keskittymällä täydellisesti asiakkaaseen ja näytteiden virtaukseen.

Lähteet

Buesa RJ. Adapting lean to histology laboratories. Annals of Diagnostic Pathology. 13(5): 322-333, 2009.

Clark DM, Silvester K, Knowles S. Lean management systems: creating a culture of continuous quality improvement. Journal of clinical pathology. 66(8): 638-643, 2013.

Halwachs-Baumann G. Concepts for lean laboratory organization. Journal of Medical Biochemistry. 29(4): 330-338, 2010.

Hassell LA, Glass CF, Yip C, Eneff PA. The combined positive impact of Lean methodology and Ventana Symphony autostainer on histology lab workflow. BMC Clinical Pathology. 10(2): 1-10, 2010.

Huhtala P, Pulkkinen A. Tuottavuuden kehittäminen. Parempi tuotteisto useasta näkökulmasta. Tampere: Teknologiainfo Teknova, 2009.

Jimmerson C, Weber D, Sobek DK. Reducing waste and errors: piloting lean principles at Intermountain Healthcare. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 31(5): 249-257, 2005.

Joosten T, Bongers I, Janssen R. Application of lean thinking to health care: issues and observations. International Journal for Quality Health Care. 21(5): 341-347, 2009.

Michael CW, Naik K, McVicker M. Value Stream Mapping of the Pap Test Processing Procedure A Lean Approach to Improve Quality and Efficiency. American journal of clinical pathology. 139(5): 574-583, 2013.

Muir A. 2015. Calculating Process Efficiency in Transactional Projects. Saatavissa: http://www.isixsigma.com/tools-templates/capability-indices-process-capability/calculating-process-efficiency-transactional-projects/ [Viitattu 12.5.2015]

Mäkijärvi M, Laihonen FH. Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa-kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali-ja terveysjohtamisen MBA-tutkielma. Tampereen yliopisto: Tampereen teknillinen yliopisto, 2010.

Sayer N, Williams B. Lean for dummies. New Jersey: John Wiley & Sons Inc, 2012.

Schweikhart SA, Dembe AE. The applicability of Lean and Six Sigma techniques to clinical and translational research. Journal of investigative medicine: the official publication of the American Federation for Clinical Research. 57(7): 748-755, 2009.

Serrano L, Hegge P, Sato B, Richmond B, Stahnke L. Using LEAN principles to improve quality, patient safety, and workflow in histology and anatomic pathology. Advances in anatomic pathology. 17(3): 215-221, 2010.

Villa D. Automation, lean, six sigma: Synergies for improving laboratory efficiency. Journal of Medical Biochemistry. 29(4): 339-348, 2010.

VSSHP. 2014. Talousarvio- ja suunnitelma 2015 – 2017. Saatavissa: http://vsshp.fi/fi/sairaanhoitopiiri/talous-ja-toimintaluvut/talousarviot/Documents/Talousarvio%20ja%20-suunnitelma%202015%20-%202017.pdf [Viitattu: 12.5.2015].